經濟觀察網 衛思諭/文可口可樂正在艱難自救，但不知是否還會和以前一樣，又將是一場未能觸及實質的小修小補。

就在近日，可口可樂中國宣布計劃以4億美元的現金，全資收購廈門粗糧王飲品科技有限公司100%的股權。廈門粗糧王為香港上市公司中國粗糧王飲品控股有限公司的子公司，其產品為主打粗糧、健康概念的多種口味植物蛋白飲料。

其實可口可樂收購粗糧王的目的非常清晰。作為中國飲料市場快速增長的一個新型品類，近幾年以植物蛋白為基礎的粗糧飲料年增長率都在20%以上，收購成功后，可口可樂可以借其進入植物蛋白飲料領域，進一步拓展在碳酸飲料之外的產品品類。

客觀來講，在碳酸飲料銷量日益下滑的今天，可口可樂布局主打健康的植物蛋白飲料，不失為一個正確的思路。然而問題是，在目前國內粗糧飲料市場上，先來者已經成績顯著，德御坊、伊利、蒙牛、君樂寶等企業都已經推出了自己的粗糧飲料，并且早在2013年，中國粗糧飲料的市場規模就達到了420億元。而目前，被收購的廈門粗糧王本身知名度并不高，在全國的占有率也相當有限。

所以還未出手，可口可樂先天面臨的壓力就已然不小。

可以說，先來者在市場競爭中的優勢是毋庸置疑的。正如可口可樂公司締造了碳酸飲料一樣，盡管后來市場上跟隨者眾多，但任誰都難以撼動它的老大地位。而如今，角色顛倒過來的可口可樂也要開始扮演起一個追兵的角色，自然也難以輕易突破粗糧飲料市場格局的現狀。

而且作為一個追兵，可口可樂已經失敗過了。

早在1998年，可口可樂首次推出了茶飲料“天與地”，然而當時市場上已經有了獲得良好口碑的統一、康師傅的茶飲料。在不占據天時的情況下，可口可樂又由于自身重概念輕產品、不了解中國茶文化等原因，在“天與地”上市僅3年后就黯然離場。

此后，不甘就此沉沒的可口可樂卷土出來。在2001年又推出了“嵐風”女性蜂蜜茶飲、2002年推出了陽光冰爽果茶、2004年還與雀巢聯合推出了“雀巢冰爽茶”、 2005年又推出了“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”，始終奮力追趕著統一、康師傅的腳步，但遺憾的是，所有這些品牌最后也均以失敗告終，而彼時的中國茶飲料市場正在以每年３００％的速度高度增長著，可口可樂居然怎么也沒能搭上這趟快車。

由此可見，做了多年引領者的可口可樂還沒太“習慣”怎么做追趕者。然而殘酷的事實是，隨著各種新型飲料的上市，消費者的選擇余地空前加大，過去以可樂、雪碧等碳酸飲料為主的一家獨大局面已經成為了過去式，碳酸飲料未來將只成為眾多飲料中的一類而存在，何況它還與現代人提倡的健康飲料相悖。因此盡管“不習慣”，但以碳酸飲料為主體的可口可樂公司也不得不積極開拓其它品類。

除了此次收購粗糧王外，其在2014年2月還斥資12.5億美元收購了綠山咖啡烘焙公司10%股份，同年8月又以21.5億美元現金收購了功能飲料生產商怪物飲料公司16.7%的股份，11月份還推出高端牛奶品牌Fairlife；而在2001年至2004年，可口可樂還先后推出了純凈水品牌水森活、冰露，運動型飲料保銳得、果汁飲料酷兒和美汁源果粒橙。

然而更殘酷的事實是，除了果粒橙能夠占據一定的市場份額外，可口可樂的其它非碳酸飲料產品都不具有響亮的市場知名度，而因為高濃度的匯源果汁的存在，其低濃度的果粒橙也很難具備足夠的體量，成為可口可樂繼碳酸飲料之后的下一個經濟支柱。

由此，不得不轉型與不成功的轉型似乎已經成了可口可樂的一個悖論。

“打造一個新品牌需要什么？首先，最好與原品牌分開運作，由一個新的團隊來運作一整套與新產品匹配的新機制，也就是要快速的市場反應和應對能力，否則就會對市場判斷錯誤，貽誤戰機”，中國食品商務研究院食品飲料品牌專家朱丹蓬指出。而可口可樂作為飲料界的航空母艦，過于中央集權的運作模式卻使它很難做到針對市場的快速反應。

據一些可口可樂的前任高管表示，現在可口可樂結構臃腫，反應遲緩。公司里大約有20個職位層級，而且主管的數量幾乎是同類公司的2倍，一個簡單的原料采購可能最終需要許多層級的批復才能實現。并且其營銷和法律團隊一直是獨立行事，使得管理人員難以進行協調，甚至無法確定一件事情到底是誰才有權作出決定。而其收購回來的品牌，也基本都由總部統一運作，而沒有給足各品牌應有的獨立運作體制。

其實也不僅可口可樂，船大難掉頭的困境在世界500強的大公司里一直普遍存在，而只有那些拿出壯士斷腕勇氣改革的企業，才有可能破土重生，比如IBM；而失敗者，只能揮淚告別歷史舞臺，比如柯達、諾基亞等等。

事實上作為相對穩健的快消型企業，可口可樂還遠沒有到達頻臨絕境的地步。如果其能痛下狠手，通過對內部機構層級的縮減和調整，以及加大本土決策權來提高對當地市場的反應速度和執行力，以可口可樂強大的研發能力和渠道能力，并不是沒有可能再培育出一款成為繼碳酸飲料之后的全新引領級產品。

但如果繼續沿用因循守舊的套路，只是通過豐富產品線的終端策略來進行小修小補，而不對內部管理結構動大手術的話，此次憑借收購粗糧王而進軍植物蛋白飲料領域的愿望恐怕又會落空。

其實筆者建議，無論是收購還是自我研發，可口可樂目前涉足的都是市場已有領域，比如飲用水、果汁、茶飲料、粗糧飲料等等，而在這些領域可口可樂都已經不再是締造者，而變成了跟隨者。但以可口可樂強大之綜合能力，應該完全開拓出一片空白的市場處女地，以一款市場上從未曾出現的飲料品類和概念來重新做回引領者，像其當年的碳酸飲料一樣再締造一個行業全新的飲料品類。

也只有到那時，可口可樂或許才能真正的自我拯救……